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健身教練的離職率居高不下，這一直是行業(yè)中一個比較尷尬的問題，相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示私人教練的離職率高達60%，而工作壓力和工資是導致離職的主要因素。

私人教練的考核，直接決定著私人教練工作壓力與工資的高低，優(yōu)秀的考核制度，能從一定程度上的解決高跳槽率的問題。

今天我們就聊一聊私人教練的考核制度， 分四個部分進行探討。

1.在選人上進行第一層的考核

很多的健身房沒有配備專業(yè)的HR，在選擇私人教練的第一關(guān)，一般都交由店長或者教練主管進行，他們在選人這一塊的專業(yè)能力有限，無法像HR一樣，對應聘者從個性特征、職業(yè)能力、企業(yè)文化等各方面進行綜合的考核。

配備專業(yè)HR，可以從人才的選拔上面，幫助健身房進行第一層次的考核，把合適的人選出來，放到合適的位置，長期發(fā)展。

(當然除了招聘HR，健身房也可以試著接觸一些獵頭公司，或者外包也是可以的。)

2.變短期考核為長期考核

大部分的健身房的考核是一月一考，一周一考，做得比較好的健身房會從拓客數(shù)，邀約數(shù)，溝通數(shù)，耗課率，續(xù)課率，轉(zhuǎn)介率等多個指標去考核。

這些指標作作為考核指標并非不好，只是如果這些數(shù)據(jù)收集的時間太短，數(shù)據(jù)量會很小，一兩個會員的變動，就會直接影響到整體數(shù)據(jù)的顯示，不具備普適性。

而且這類短期的考核會給予員工過大的壓力，不堪重負的員工往往就會選擇離職。

這些指標作為kpi考核標準，進行健身房的數(shù)據(jù)化運營管理，這是非常好的，可以很直觀的顯示出那個環(huán)節(jié)做得不足，哪些做得很好，也方便進行運營決策。

我們鼓勵健身房這樣做，但是不妨把周考變成月考，把月考變成季考，拉長kpi考核周期，讓數(shù)據(jù)更加真實，數(shù)據(jù)才更有參考意義。

3.合理的薪酬考核制度

健身房中有的人是養(yǎng)著健身房，有的人呢是健身房養(yǎng)著，合理的薪酬制度可以讓后者主動離開健身房。

根據(jù)二八原則，20%的產(chǎn)生80%的利潤，健身房應當讓這20%的人賺到大錢，剩余的50%可以掙錢，10%可以活下去，最后的20%則是健身房養(yǎng)著的，則應該淘汰。

健身房是企業(yè)，企業(yè)的生存之道就是不養(yǎng)閑人。

4.有尺度，更要有溫度

世事無絕對，在進行私人教練考核的時候，指標不宜卡的過死，考核不過，作為管理者首先想的應該是自己，其次再是員工。

比如轉(zhuǎn)介率，續(xù)課率，也有可能是后期維護跟進不足導致的，這是健身房管理策略上的失誤。

又比課程低于6節(jié)的私人教練，閑暇時間較多，都是被健身房養(yǎng)著的，這都屬于那20%的人。但也不意味著直接被淘汰，你可以嘗試讓他們產(chǎn)生其他的價值，不行再淘汰也不遲。

我們只有20%的會員購買私教課，也就是說還有80%的會員未得到私教輔助，何不換個考核方式，比如用交朋友的數(shù)量，發(fā)生溝通的數(shù)量等去考核呢。

還有的時候私人教練的考核不過，其實是管理者的工作分配不合適，沒盡到人盡其用，沒把人分配到合適的位置。

所以當我們進行考核的時候需要懂得靈活變通，考核指標是死的，人是活的，多思考原因，有尺度的同時，更要有溫度。

最后，在考核制度的改革后應當做到讓大部分人的積極性和薪酬上升，如此才能說是成功的，才能順利推行下去。